公司来了个经理据说是科大讯飞出来的来后就大刀阔斧的改革
今年，合肥貌似更卷了。公司来了一个经理，据说是科大讯飞出来的。来到我们公司后，就开始大刀阔斧的改革。然后谁的工作她都要指导一番，说话也很难听，说我的工作没有意义，我怼她是，我工作的意义不以你的主观意识为转移。总之，每天都能看到她和这个争执和那个吵闹，最后试用期结束，领导就给她涨了一千块的工资，她预想的是一万多一个月。后来，她极度不开心的离职了。做人一定要谦虚，了解一个企业的运行模式后才能有所动作，也不能得罪人，和人沟通一定要谦卑谨慎。合肥工资过万很少吧，我一个月就6000，但是我不争不抢，就混个社保，也不得罪人。
科大讯飞大区经理是什么级别
科大讯飞大区经理是高级管理职位，属于中高级管理层级别。作为大区经理，他们负责管理和指导所在大区的业务发展，领导团队实施公司的销售战略，并负责大区的业绩目标达成。同时，大区经理还需要与上级领导、客户和合作伙伴保持良好的沟通和合作关系，以确保公司在该大区的业务稳步增长。所以，大区经理是一个非常重要和有影响力的职位。科大讯飞是一家以人工智能技术为核心的国内知名企业，拥有强大的研发团队和广泛的市场渠道。大区经理作为公司的重要管理者之一，不仅需要具备扎实的业务能力和管理经验，还需要具备良好的沟通能力和团队领导能力。他们需要不断研究市场动态，把握行业趋势，制定相应的销售策略，以增加公司在该大区的市场份额和业务规模。
部门都是老油条，作为新来领导应该怎么样改革呢？
最近，小林非常的苦恼， 他刚刚被提拔为团队的负责人，本来挺高兴的，准备大干一场，可是一到团队开始工作，傻眼了，有一个老油条不配合工作，这都还好，这个老油条还拉着其他同事一起，跟小林对抗，工作不按照小林的安排，而且做出来的东西，质量堪忧， 说了也不好用，说多了，来句：“你行，你上”。
小林说：“我恨不得说我上就我上，可是这么大项目，自己一个人是搞不定， 我应该怎么办呢？ ”
这跟我去年我接手了一个IT项目团队一样的，我到了一个新团队做项目经理，管理交付，这个是典型的IT团队，技术经理带着4个开发，QA leader带着QA，还有UI，一起做产品。
我刚到的时候，这个技术经理就跟我不对付，不配合我的工作，安排的任务他不做，或者拖着，做其他的事情，他这么一搞，整个开发组的节奏就带乱了，不按照我的***走。
经过几次打交道，发现这个技术经理觉得我不会技术，只是管进度，协调工作，他觉得无关轻重，就按照自己的想法工作。
老员工觉得自己资历老，能力强，不愿意配合新来的负责人，他们有什么表现呢？
1 老员工不配合工作的表现进入一个团队，总有那么几个员工，他们来的比谁都早，有些还有可能是跟着老板打江山的，他们倚老卖老， 混日子，说不得，骂不得，爱摆架子，而且对于任何事情积极性不高，甚至油腻。 当你布置任务的时候，新员工都配合，到了老员工，则是一副你不懂，你这样不对的架势。 老员工不配合工作有以下表现。
1）消极怠工
他们对于你布置的工作欣然接受，但是自己该怎么做就是怎么做，做出来的东西质量不高，或者是无法交付，让他们改，他们要么不该，要么就是随便改下敷衍了事。
或者他们接受任务，拖拖拉拉，到了交付日期，提出各种问题， 告诉你是不可能完成的，导致项目延迟。
2）推三阻四
有的员工，你布置任务的时候，不接受，告诉你太难了，这样完不成，问他要怎么做，他说不知道，倚老卖老，估算时间需要非常大，核心就是不愿意做事。
3） 公开唱反调
有的员工运用自己对于业务的熟悉当面顶撞你， 让你下不来台， 其实就是为了打击你的， 让你建立不起威信 ，希望你按照他的那一套来。
2 老员工为什么不配合新经理的工作？老员工不是天生就和新来的部门负责人有仇， 不愿意配合，说明心理对新经理有猜忌， 猜忌是害怕失去本来属于自己的东西。
幸福生活酒店集团创始人奇普·康利在畅销书《如何控制自己的情绪》列了一个的公式： 猜忌 = 不信任/自尊， 作为新来的经理，老员工对于你没有信任，只要自尊心越强，就容易对于你猜忌。
1） 感到威胁， 害怕自己的位置不保
老员工在公司工作已久， 对于公司上上下下都熟悉，建立了人际关系，而且作为老员工，在团队中有一定的威望，作为一个外来者，新经理有可能打破这种平衡，害怕新经理来了以后，自己的位置不保，大家都会投靠新经理。
2） 害怕抢走了老员工的利益
而且在工作的过程中，老员工和其他员工建立了一套工作模式，这套模式相对来说对于老员工是有利，比如说会把简单繁琐的工作给新员工，自己留下一些容易出成绩的工作。
老员工在公司久了，熟悉了各种游戏规则，他们能在制度的一些漏洞里获取小便利，或者打擦边球。
现在新经理来了，可能不是按照原来的利益分配模式，这样在一个团队内，老员工有可能被剥夺一些利益。
3） 害怕新事物
老员工在公司这么久，早已习惯了公司的工作模式，如果新经理来了，改变工作模式，绩效评估模式，那对于老员工建立的优势就没有了， 又要重新适应。
所以，老员工对于新经理的猜忌导致不愿意配合。
3 怎么管理哪些不配合的工作的老员工呢？1） 不要“新官上任三把火”
有的人，到了新的职位，摩拳擦掌，想干一番大事业，才不负领导的期望，有的人， 好不容易多年媳妇熬成婆， 我上去就是要先立威。 于是大刀阔斧的开始做，这样容易引起老员工的反感，没有信任，工作是很难开展的。
2）和老板打好招呼，取得领导的支持
这个非常重要，因为你的任何动作如果得不到领导的支持，没有办法快速建立威信。所以下次开***会得时候，让老板过来听，可以让老板给大家讲了几句话，一般老板不来项目组，我能把老板请来，这就把其他人镇住了。
当然确定老板支持不是说为了给这个技术经理下马威，而是为了让下属看到，老板是支持我，而不是看技术经理。
3） 与员工建立信任
作为空降兵，开展工作的原则应该是“遇事则急，遇人则缓”， 说的就是先解决当前的问题，包括老板的，关键部门负责人，员工的问题，通过解决他们的问题，获取他们的信任。
老油条的担心是： 一是自我防御，害怕新官上任过河拆桥；二是，当中有人想要接替你的工作。老板来过后，我找到这个技术经理，跟他说，我不是来做技术的，我不会抢你的位置，你喜欢做技术，我可以协助把沟通的事情给做了，我的任务是交付， 我是来协调把整个项目做好，交付的，我跟你没有冲突。通过这次谈话，这个经理就不那么抵抗我安排的任务。
当这个技术经理遇到困难得时候，我通过我的人脉，找到了牛人来做知道，这个是他们没有办法做到的事情。还有就是我的技术背景，使得我可以在他们讨论解决方案得时候，提供思路，久而久之，他们讨论技术方案也会叫上我，我发挥我的经验，而且我总结能力可以，在他们讨论的过程中，可以做好总结，这样就混入了他们的团队。
而对于其他比较新的员工，则是重用他们，给他们机会，由他们来制衡老员工。
4） 给团队争取利益
我来的时候，大家没有活动经费，于是我找到老板，申请了团队活动经费，虽然一个月只有800，但是吃个饭，叫个下午茶还是不错的。
当你开始展现出你的能力，可以为大家争取利益的时候，这个时候，大家都知道，跟着你有机会，有好处，这样老员工就不能拉帮结派的。
所以现在我们合作的很是愉快，他做技术，提供支持，我做项目管理，他可以帮助任务划分，进度推进。
4 写在最后《道德经》第七十三章有一句话：“ 勇于敢则杀，勇于不敢则活”，意思是太莽撞去做事，就可能会给自己带来杀身之祸；而坚忍的人即使受到了藐视也不做不合理的事情，这样反而能够保全自己。在企业中，把事情做成，而不是逞一时之快。
如果遇到刺头，首先要取得老板支持，然后跟当事人谈，把问题找出来，解决他，而且要主动帮助他，而不是给人穿小鞋。为团队争取利益，这样整个团队的人支持你，团队才能把事情做好。
